“Скажите государю, что у англичан ружья кирпичом не чистят”
Мое субъективное мнение, чем IT-компания в США отличается от IT-компании в России и что в российских компаниях можно сделать лучше.
Мое первое впечатление от работы в США было: в России много талантливых программистов и дизайнеров. Многие мои бывшие коллеги из РФ работают на мировом уровне. Ребята, я вами горжусь)
И генераторы классных идей в России тоже есть. И менеджеры (есть правда у русских менеджеров одно неприятное качество – они нервные. Если PM нервничает – это передается программистам. Отсюда – плохое настроение (“опять не успеваем сделать работу к назначенной дате! Ааа!!!!”) и ошибки в коде).
Россия. Сидят в одной комнате эти генераторы идей, эти программисты и дизайнеры и кидают в стену макароны:
Искусством of “Throwing spaghetti at the wall” (“кидать макароны в стену и смотреть, какие прилипнут” – т.е. сделать какую-то фишку в программе и посмотреть, будет она пользоваться спросом или нет) мы овладели. Наполовину. Потому что мы кидаем макароны, но не глядя.
Попробую объяснить. Мне кажется, в РФ недооценивают роль аналитики. В американских компаниях каждое движение пользователя в программе отслеживают и пытаются понять почему, например, он не купил товар в приложении. Или почему удалил приложение. Что бы подтвердить или опровергнуть гипотезу – проводят A/B тесты. Единственное, где я встречал A/B тесты в РФ – это в вопросах на собеседованиях.
Аналитику мы используем, но такое чувство, что она прикручена… для галочки. Никто в нее не смотрит. А если смотрят, то не анализируют. А если анализируют, то не делают выводов. А если даже и делают выводы, то не приводят свои продукты в соответствие с этими выводами. У нас важнее всякой аналитики – сделать то, что директор скажет. Потому что…
…микроменеджмент у нас на отлично развит везде – от IT-компаний до президента. Все директора хотят сами задать цветок кнопок в приложении, выбрать иконку, полетать с журавлями… Кстати, пишут, что от этого Ким Чен Ир умер. Так что – микроменеджмент – рубить на корню! Если директор не может найти HR специалистов, которые могут найти дизайнеров, которые могут нарисовать красивую кнопку – это – плохой директор. Если президент не может окружить себя нужными людьми, а должен сам писать приказ о том, что бы в село N. провели газ – это – плохой президент. Надо доверять людям, с которыми работаешь. Как чувствует себя дизайнер, если он полдня выбирал цвет для кнопки, а потом ему говорят, что директор сказал – надо сделать светлее? В следующий раз он вряд ли будет тратить силы, а выберет первый попавшийся цвет. Какая разница, если им там наверху виднее?
Здесь кто-то воскликнет: “Ну что он такое пишет! У нас и аналитика работает, и продуктовые решения принимаем, исходя из неё, а микроменеджмент мы видим только в новостях по первому каналу”. Возможно, даже в тех российских компаниях, где работал я, все это так. Проблема в том, что инженеры (я) об этом не знают.
Здесь, в США, нас всех собирают раз в две недели вместе. На час. Аналитики рассказывают про тренды поведения пользователей, про предпринятые действия, про результаты этих действий. Например, “у нас возросло количество спама и, как следствие, недовольство пользователей – они начали удалять приложение. Мы сделали то-то и то-то, спам уменьшился, пользователи вернулись”. А потом рассказывают про свою работы маркетологи. А потом – HR-ы. И кстати, сразу становится ясно, что эти люди делают и за что деньги получают.
Что делают аналитики в РФ? Маркетологи? Директора по развитию бизнеса? Я функции этих людей понял и результаты их труда увидел только в США (ну, кроме директоров по развитию бизнеса, которые остаются для меня очень загадочными личностями).
Почему это все важно? Потому что всем сотрудникам надо понимать, какой продукт компания делает, куда он (продукт) движется и почему. Потому что если он движется не туда, я перейду через дорогу и уйду работать к конкурентами, у которых бизнес выстроен лучше. Никто не хочет работать в компании, не зная, куда она идет. Потому что нормальный человек не будет работать в компании, которая идет не туда.
К сожалению, в России все еще сильна дифференциация “компания – сотрудник”. Т.е. ты компании – продукт, она тебе – З/П два раза в месяц. “Не твое это дело – знать, куда мы идем…” Некоторые компании понимают, что можно сделать взаимоотношения эффективнее и устраивают всякие корпоративные мероприятия, тимбилдинги и т.д. и т.п. Но что бы действительно укрепить командный дух и почувствовать себя частью компании, лучше дайте мне опцион на акции объясните мне, куда мы движемся и почему. И хорошо, если это будет не раз в год на новогоднем корпоративе, а хотя бы раз в две недели.